El 13 de septiembre, en pleno inicio del año académico en la UD, llegaba a mi buzón este texto sobre los retos de UNIJES (Universidades Jesuitas en España) para un curso que, en aquellos momentos, daba sus primeros pasos. Un curso de transición en el que nuestro Rector finaliza su mandato y entramos de lleno en un nuevo reto estratégico rumbo a 2026.
En Deusto los ejes que vertebran ese futuro plan (los ‘qués’) están identificadoss: los grados online, nuevos programas con un marcado perfil internacional, una formación dual (co)creada con las empresas, las organizaciones y las instituciones, la consolidación de los estudios de Ciencias de la Salud, la adecuación de la oferta formativa a lo largo de la vida, ser parte de los proyectos de Advantere o Voxel… Parece momento de asentar y consolidar iniciativas nuevas que se han puesto en marcha en los últimos años.
Me atrevería a decir que los ‘cómos’ también los tenemos bastante aterrizados, alineados con nuestro modo de proceder como universidad de la Compañía, nuestro modelo de docencia y de investigación. De hecho, en los últimos meses, venimos reflexionando y trabajando sobre ellos: desde el propio discurso del Rector en el acto inaugural, la dinámica de la última Comunidad Apostólica (sobre la investigación con impacto social), las conversaciones con el Gobierno Vasco sobre el futuro plan universitario, el diagnóstico del futuro plan estratégico o los arriba mencionados retos de UNIJES.
Como era de prever, en un chasquido hemos pasado de inaugurar el curso a entrar de lleno en la tercera semana de adviento. Tras 3 meses de intenso trabajo, y preparándonos para la navidad (cuando espero podamos levantar por un par de semanas el pie del acelerador) hoy me lanzo a analizar alguno de estos retos en clave de «personas». Iniciativas o prioridades que creo relevantes, si bien no exhaustivas, para poder acompañar los objetivos de una organización compleja como es la universidad.
La atracción y la retención de talento.
- Como institución del conocimiento, no nos podemos abstraer del marco competitivo en el que se desenvuelve la universidad. La competencia es creciente también en el ámbito del talento, no únicamente a la hora de atraer perfiles, sino en el momento de retener y consolidar.
- En un momento de alta incertidumbre, pero a su vez, con altos niveles de actividad en Euskadi (donde la tasa de paro de personas mayores de 24 años está por debajo del 7%), la inversión en acogida, formación y alineamiento con la misión universitaria es más importante que nunca.
- Conocer el marco y modelo pedagógico en el contexto ignaciano, la misión y tradición educativa y universitaria de la Compañía de Jesús, así como los rasgos de una identidad propia, es un aspecto importante de cara a generar vínculo y alinear misión y proyecto personal y profesional.
Planes de carrera, retos y proyectos de sentido.
- Este acompañamiento inicial, que contribuya a conocer el proyecto universitario, debe sostenerse en el medio plazo con proyectos y retos que alimenten el desarrollo profesional y lo que nosotros llamamos, una cultura vocacional en la institución. El desarrollo y la generación de oportunidades de aportar constituye un factor de motivación y de retención: ¿puedo continuar creciendo en este proyecto? Implica dar sentido y propósito a la vida personal, social y profesional, a la propia vocación en el marco de la Universidad y en el marco de la Compañía.
- Personas diferentes, en momentos y roles diferentes, tendrán expectativas diferenciadas sobre lo que significa progresar y aportar a la institución. Por un lado, debemos identificar los perfiles profesionales clave, y desde la mirada de las competencias a potenciar y desarrollar, acompañar en la misión y los retos de cada uno de ellos. ¿Qué esperamos de ese determinado perfil? ¿Qué papel juega en el desempeño de los equipos? ¿Cómo podemos ayudarle a que consiga sus objetivos? ¿Hay algún objetivo que debamos reforzar de manera prioritaria? ¿Con qué competencias abordan dichos retos?
- En una organización como la nuestra, además de ofrecer oportunidades / retos, es fundamental conectar con el sentido del proyecto. ¿Cómo contribuye nuestra organización a la transformación social? ¿Cómo hacerlo desde aquello que nos distingue y nos caracteriza? ¿Cuáles son los focos prioritarios como Compañía de Jesús? Trabajar desde el «Magis», y las dimensiones del paradigma Ledesma – Kolvenbach (Utilitas, Humanitas, Iustitia y Fides), en áreas prioritarias de acción (justicia, equidad, pobreza, migraciones, etc.), y hacerlo conectados con la responsabilidad social universitaria y los retos sociales que promueve la Agenda 2030.
- Entendemos importante, por tanto, definir focos vinculados a Agenda 2030 y Misión Universitaria que guíen la actividad y retos de equipos, permitiendo conectar con los valores y el sentido del Proyecto Universitario. No es cuestión de mermar la libertad docente e investigadora, sino de construir de manera alineada con el tipo de organización que somos.
Formación en los ‘cómos’ y el acompañamiento.
- Si tenemos claro que los ‘cómos’ pueden marcar la diferencia, y si tenemos definidos horizontes de desempeño y buenas prácticas de gestión, es importante que como institución acompañemos a las personas y a los equipos. O, mejor dicho, que las personas nos acompañemos entre nosotras. ¿Hay momentos y espacios específicos para hablar acerca del acompañamiento y las necesidades de desarrollo? ¿Cómo nos escuchamos? ¿Cómo diseñamos esas conversaciones? Hablamos de los procesos de acompañamiento en las facultades y en los equipos, y sobre lo importante que es generar cultura y dinámicas relacionales sobre cómo desarrollar nuestra actividad docente, investigadora y de gestión.
- Quienes dinamizan estas conversaciones y procesos son el actor clave con el que trabajar (mandos intermedios, responsables de equipos, líderes de programas…) porque son quienes construyen y generan unas dinámicas u otras con las personas que coordinan.
- Los procesos de acompañamiento permiten dedicar tiempo y recursos a parar, respirar, analizar nuestro desempeño y nuestros modos de proceder, etc. A su vez, los propios procesos facilitan el que podamos explicitar prioridades: ¿Qué estamos midiendo? ¿sobre qué reflexionamos? ¿qué querríamos mejorar? Por último, son momentos de relación y escucha: permiten identificar, explicitar y dar seguimiento a las inquietudes y expectativas de desarrollo de las personas.
- Los resultados de estas conversaciones son el caldo de cultivo ideal para diagnosticar y hacer planes de formación y desarrollo aterrizados, de verdad, para las personas y equipos. Nuevas maneras de proceder, competencias críticas para abordar los retos futuros, aspectos culturales a tener en cuenta, prioridades institucionales vinculadas a lo social y los ‘cómos’…
Apuesta decidida por la diversidad y el trabajo en red.
- En un contexto local y nacional de creciente secularización, de progresivo envejecimiento, y con esperados y necesarios movimientos migratorios, la Universidad y las instituciones son conscientes de que es necesario tender puentes entre tradición y diversidad. Me conecto con el concepto de «Superdiversity academy» que promueve y hemos venido trabajando en el proyecto UNIC, y que sin duda debe hacerse desde una reflexión serena y madura.
- Apostar por la diversidad (de sexo, inter-generacional, intercultural, étnica, integrando la discapacidad etc.) implica un cambio cultural importante, y como tal, debe emanar de la Dirección y su gobernanza. La promoción y la búsqueda proactiva de la diversidad debe contar con recursos y apoyo, ya que por necesidad remueve (a los equipos, los procesos y procedimientos) e implica una creciente complejidad. ¿Por qué nos cuesta tanto gestionarlo? La promoción de la diversidad genera miedos, resistencias, conflictos a distintos niveles, y los equipos en estas dinámicas deben estar preparados (experiencia, habilidades, tiempo…) para poder abordarlos con éxito. Cualquier otra cosa, corre el riesgo de convertirse en una capa de maquillaje.
- Y en la diversidad… ¿qué nos ancla? ¿qué nos une? Hablamos de que existe una identidad amplia que une y compromete a personas de orígenes y experiencias diversas. El compromiso con la justicia social y los valores humanísticos pueden ser el anclaje para que, en esta diversidad, seamos capaces de trabajar conjuntamente en pos de una sociedad madura.
- Por último, apostar por la diversidad, trabajar entre y con diferentes, implica una apuesta decidida por el trabajo en red. Es tal la magnitud y la interconexión de los retos que afrontamos que es fundamental trabajar en dinámicas colaborativas entre equipos, instituciones y obras de la Compañía (¡y más allá de la Compañía!). Es una actitud a la que nos llama el Padre General de los Jesuitas, Arturo Sosa, desde hace tiempo, y sobre la que existen numerosas buenas prácticas y evidencias recogidas, intramuros y extramuros de la universidad. Una de ellas es https://jesuit.network/es/, un espacio para informarse de lo que están haciendo las redes jesuitas, donde conectar y dialogar acerca de la misión de la compañía. Este cableado dinamiza relaciones y conexiones, y ya hay dinámicas, proyectos y evidencias de progreso y buenas prácticas. ¿Qué actitudes y qué competencias promueven este trabajo en red? ¿Podemos permitirnos el lujo de no avanzar de manera conjunta?
Como iniciaba arriba, son retos importantes pero no exhaustivos. Que conectan con mi sentido y mi propósito en la organización como gestor de personas. Y que me sacan enormemente de la zona de confort, por el abismo que siento al intentar sintetizarlos y por la dimensión de la tarea. Si pueden guiar en cierto modo mi actividad, nuestra actividad, en los próximos años; si pueden ser mi horizonte (¿quizás también el tuyo?) ya tendremos mucho camino recorrido.
Por cierto, en estos momentos nos encontramos en pleno proceso de búsqueda de una persona que se incorpore a nuestro equipo y que quiera sumar a este proyecto. ¿Te animas a echarle un vistazo?