Suicidio, la bancarrota del management

Hace apenas un año realizábamos una reflexión en el blog de Ferruelo sobre los casos de suicido que han tenido lugar en France Telecom tras su reorganización en los últimos tiempos. Ayer salía a la luz la noticia de que el exdirector ejecutivo de la multinacional, Didiert Lombard declaró ante la justicia.

Por eso me gustaría rescatar ese texto en el que analizábamos algunas de las claves. ¿Qué nos hace entrar en dicha espiral?: It always gets better! la foto es de rbbaird.

“El suicidio es una bancarrota fraudulenta” – Proudhom

A raíz de un comentario en Twitter de @Borjabergareche, del Diario ABC, accedíamos ayer a la noticia de un nuevo suicidio en Francia. Con causas estrechamente ligadas al trabajo, pero en este caso no a France Telecom, organización que en los últimos meses había copado portadas en este sentido, sino en FNAC. De nuevo, un directivo abandona, se suicida, a la par que publica una carta con su despedida, esgrimiendo las razones.

Son éstas, empresas reconocidas por sus resultados y sus modelos de negocio. En el caso de la FNAC (Grupo PPR), se trata de una empresa líder en un mercado altamente competitivo, yreconocida por los mercados con un crecimiento sostenido en los últimos años. En este contexto, apretar las tuercas a los empleados es una actitud y una mecánica consciente y tolerada, sobre la que, si existe un grado de autocrítica, sin duda se puede trabajar.

“Me suicido a causa de France Télécom. Es la única causa de mi muerte voluntaria. No puedo más con las urgencias permanentes, el trabajo excesivo, la ausencia de formación, la desorganización total de la empresa. Los directivos practican el “management” del terror. Esa manera de trabajo ha desorganizado mi vida, me ha perturbado. Me he convertido en una ruina, un desecho humano. Prefiero acabar. Poner fin a mi vida” afirmaba un trabajador de France Telecom en 2009.

Echando un vistazo a las estadísticas, parece ser que los ratios de suicidio / totalidad de la plantilla en estas organizaciones están alineados con los valores del conjunto del país. Sin embargo, la Fédération Française de Santé au Travail afirma que en el país se producen cada año entre 300 y 400 suicidios “íntimamente ligados a los problemas laborales y las condiciones de trabajo”.

¿Podemos permitirnos que se den cientos de suicidios anuales ligados a la actividad laboral? ¿Qué lleva a una persona a creer que no hay alternativa posible? ¿Cómo un entorno laboral puede desmoralizar y hundir en depresiones de tal manera que no encuentren otra salida? ¿Se puede prevenir?

Sería sumamente arriesgado irresponsable achacar la culpa de los suicidios a las prácticas organizativas. Sin embargo, no nos cabe duda de que, en el corazón de toda problemática sobre el desarrollo de las personas, tiene una importancia primordial el trabajo. Y el modelo de gestión, la cultura o los valores de una organización, influyen de sobremanera y se proyecta sobre las personas en el día a día. Esto, unido al nulo interés y al silencio por parte de la Dirección a la hora de escuchar y entender las alarmas de la plantilla, pueden derivan en consecuencias trágicas.

En el caso de los suicidios se suele hablar de la importancia de detectar los riesgos psicosociales vividos en las organizaciones, y de cómo gestionar dichos riesgos con anticipación, sin esperar a tener evidencias físicas. En una encuesta interna a raíz de los últimos casos de suicidio en France Telecom, se afirmaba que el 25% de la plantilla estaba en situación de riesgo psicosocial, reflejando el deterioro de la organización. ¿Qué lo puede provocar?

  • Políticas de promoción ligadas a objetivos inalcanzables, la competitividad interna y la sobre-exigencia: Son conductas que se asocian a la escasa disponibilidad de recursos –más con menos- y a un discurso de urgencia / sobreexigencia que provoca que los mandos intermedios vivan en una situación de presión habitual y constante. Además, en una cultura del “hacer” extremo, a la presión por los resultados se une la competencia interna entre compañeros, el trabajo excesivo, las horas extras, la ausencia de formación… aspectos todos ellos que se entienden asumidos de forma natural por la mayoría de los trabajadores. Quienes se niegan entrar en la rueda, rechazando, por ejemplo, un traslado, saben que serán señalados y estigmatizados “obligándote a sacar a flote tiendas complicadas, poco interesantes en cuanto al trabajo a realizar. Te dan a entender que nada se puede rechazar”.
  • Time to move: Pierr Morville, delegado sindical de France Telecom explicaba la existencia del programa –time to move –que obliga a los cargos medios a rotar y cambiar de puesto cada tres años. ¿Cuáles son los objetivos de una política de movilidad forzada en la que, de un día para otro pueden anunciar que debes mudarte de tu puesto a otro a cien kilómetros? Asociadas a otras prácticas y a una cultura utilitarista y de control, las políticas de movilidad evitan que los jefes se encariñen con las personas, y así no tengan en cuenta factores emocionales en la toma de decisión. La destrucción sistemática de las reuniones y las amistades creadas se refleja en la carta adjunta al post. “¿Amigos? Ya harás otros…”. Además, el ocultismo ligado a estas políticas de movilidad y los silencios de la Dirección, pone de manifiesto la consciencia, el beneplácito y la tolerancia en la ejecución de estas acciones.
  • La cultura del miedo: Los trabajadores hablaban de cultura del “terror”, asociándola al control, la medición, la presión continua, el endurecimiento progresivo de la gestión, el rumor y permanente ronroneo sobre cambios, listas negras, correos electrónicos disciplinarios, la sensación de una falta de seguridad y una continua intranquilidad. Efectivamente, impiden la relajación de los trabajadores en una sensación de estrés continuo, pero, ¿fomenta una mayor eficiencia de las personas?
  • La relajación de los valores: Nosotros creemos firmemente que el alineamiento entre los valores organizativos y los valores personales supone una garantía de éxito del proyecto empresarial. Cuando las organizaciones limitan el desarrollo integral de las personas, gestionan desde posiciones de exclusión –ver el ejemplo homófobo al que se hace referencia en la carta-, los valores chocan y las personas sufren. En general, la transformación de los valores en nuestra sociedad y las conductas ligadas a un modelo de“capitalismo de casino” provoca que personas más obedientes y transigentes sufran en una cultura que no comparten. No integrar las diferencias entre personas, despreciando lo heterogéneo, provoca rechazo, enfermedad y muerte.

Volviendo al origen, los suicidios, las acciones que ha llevado a cabo France Telecom desde entonces se centran cerrar pactos antiestrés con los sindicatos , en dotar de más recursos –médicos / directivos de Recursos humanos- para así detectar amortiguar a los empleadosdeprimidos” o en situación de riesgo. En resumen; evaluar y detectar a los débiles, evitando las tendencias suicidas que tanto devalúan la imagen de nuestra empresa. Además, se opta por losaumentos de sueldos para los altos cargos, para ver si así son capaces de estimular emocionalmente a sus asalariados.

¿Dónde se está poniendo el foco? Christophe Dejours, autor del estudio interno encargado a raíz de la primera  tanda de suicidios en FT afirmaba que estas “medidas enfocan la responsabilidad en los trabajadores problemáticos. Sin embargo, las personas que se suicidaron “no manifestaron ningún problema personal, siendo gente sin neurosis o pulsiones morbosas”. Era algo inquietante y novedoso. Las medidas que se han tomado son simplistas; intentan atajar consecuencias sin llegar a la raíz del asunto. Es un paso adelante, pero algo fundamental se queda sin tocar, el modelo de gestión. Por el camino, el mercado sigue reconociendo el modelo de gestión, primando las ganancias y los dividendos para los accionistas, y en paralelo nos deja cartas como la publicada ayer en Rue89 y recogida por Le Figaro y otros periódicos.

Gracias a Ana, os podemos dejar traducida la última carta de suicidio publicada a raíz del suicidio en FNAC. Más que nunca, una invitación a la reflexión.

“Tuve mi última reunión telefónica ayer. Final de un reino donde yo hubiera dado todo a esta empresa. Y quería explicar por qué he decidido poner fin a mi vida hoy.

Mi traslado profesional, la falta de atención cada vez mayor de una jerarquía que no atiende a mis comentarios sobre mí como persona, como apoyo y persona de confianza de un amigo, mi compañero; la antigua rama, en la que se apoyaba desde hace año y medio en su lucha contra el cáncer que le corroía. Este amigo murió dos días después de mi llegada a Clremont. Le han privado de mi presencia, no he podido acompañarle hasta el final.Sentía desde hace meses que este traslado se iba a producir. Muchos meses. Y mi depresión empezó entonces. No con la muerte de mi amigo desde luego. No consigo aceptarlo intelectualmente, ni psicológicamente, porque no me sentía preparado para abandonar a la vez a este amigo enfermo, ni a todos los que hicieron que mi vida en Aix fuese realmente feliz (siguen una treintena de nombres).

Le echo la culpa a la jerarquía cuando veo el por qué de mi cambio: dos directores que tienen familia, hijos… hay que hacerles el favor.Lo he dado todo por esta empresa, que amo por encima de todo, aceptando los cambios sin dudar, evolucionando regularmente… Hay que decir que jamás me he quejado. Pero a qué precio: la destrucción sistemática de las amistades creadas, de las uniones forjadas. De eso no se preocupan lo más mínimo. Invertid, pero en la empresa. “¿Y los amigos?” – Ya harás otros.

No pedía más que unos meses adicionales. Pero ya conocemos todos el funcionamiento, limitado en lo humano, de las promociones: rechazas un traslado y la próxima vez te toca sacar a flote una tienda complicada, poco interesante en relación con el trabajo a realizar, y te dan a entender que eso no se puede rechazar: son las cláusulas de movilidad.Por supuesto, me han recibido muy bien en Clermont todos los equipos y son maravillosos de hecho, mucho más que la imagen que se tiene de esta tienda. Habría aportado algo de disfrute que tanto les ha faltado a priori. Gracias a todos. Yo hubiese elegido un final diferente.Claro que os he seguido el juego; veo ya las reacciones a mi suicidio del tipo: “pero si pasó la entrevista con convicción; se le veía motivado…” Pero, ¿no somos todos actores? Nos llevan a la mentira y la comedia. ¿Acaso tenemos elección? Claro que yo había elegido Clermont, pero estaba obligado a elegir un destino.Vais a ver las protestas, Recursos Humanos de la región llevarán a cabo proezas para encontrar cualquier mínima tontería sobre mí y dar la vuelta a las verdades tan simples que he declarado: Se ha trasladado y aceptado el cambio siempre, y ha promocionado cada vez, ha evolucionado todas y cada una de las veces. Salvo la última.(Discriminación) Ahí también quiero explicar que he tenido un perfil bajo cuando, en la última convención de directores en Paris, he llegado en vaqueros de buena marca, zapatos Santoni, camisa y jersey de terciopelo de buena marca también. Pero fue un error con el color de la camisa, rosa, y del jersey, fucsia, que no son propios. Me cogieron por el brazo y me dijeron ¿qué haces con ese jersey de maricón? Yo que defiendo los valores morales y humanos basados en la anti-discriminación, de raza o sexo, me vi atacado en ese terreno.

Este pobre (superior jerárquico directo del autor del comentario homofóbico, y dirigido por el alto mando, mormón en el alma, y que no soporta que nadie quede por encima de él controlándolo todo) estuvo muy enmarronado después. Le he perdonado, pero no al alto cargo.Nos obligan a completar formaciones sobre la gestión del bienestar en el trabajo. Pero dirigido a los trabajadores, no a los superiores y todavía menos a los directores a los que, por el contrario, la dirección general elimina de forma metódica la esencia del placer por este trabajo para convertirlo en un simple limpia-platos.Nos piden que mintamos continuamente, que leamos presentaciones sin alma preparadas por caciques, presentaciones compartidas con nuestros equipos con “convicción”. Toda la que se puede imaginar de un trabajo que no es tuyo.Aún así, tenemos mucho miedo a no estar a la altura. Pero, entonces, ¿por qué seguimos? Sólo para hacer de bisagra en las decisiones complicadas, nuestro estatus de rol directivo garantiza que seremos el chivo expiatorio en los controles de la dirección sobre quejas de clientes, etc.Bienestar en el trabajo…qué patraña. Todo el mundo se ríe, oliendo la estafa, pero la dirección se hace la sueca: si hay tensiones en la tienda, es porque vuestra dirección de tienda no tiene el nivel suficiente. Su política sin embargo siempre es la buena.Saboteé a propósito una parte de mi trabajo en Aix los últimos meses. Estaba hasta el gorro, desmotivado por una dirección ciega.Los recursos humanos (no los de las tiendas los pobres, esos hacen lo q pueden), los responsables en región y más arriba; su obnubilación consiste en hacer informes sobre los trabajadores y los directores: “has escrito, has dicho…” Nos convertimos en malvados, injustos, viendo el mal por todas partes. Paranoicos. Al notar el mínimo retraso en una respuesta de un mail, el mínimo sobrepaso, todo, todo, todo, lo que podría servir para rellenar un informe.

En mi caso me imponen un jefe para arreglar mi zona, en una auditoría, y tras haber constatado que una persona no estaba a la altura, me instan a darme prisa en hacer lo que sea para transferirla. Aunque nunca se le haya dicho nada a la pobre. Algunos no han tenido el valor, yo tendría que arder.No puedo más con todo eso.”

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