En busca de lo incierto

“Causa es de perder lo seguro ir en busca de lo incierto” | Plauto.

Y yo añado. Bendita sea la pérdida.

Si hay algo que está ligado con aquello de desarrollar modelos mentales de alta complejidad para construir organizaciones más sostenibles –algo de lo que hablábamos hace unas semanas– es la necesidad de trabajar la incertidumbre como competencia que nos permita adaptarnos e incluso anticiparnos a los vaivenes de nuestra realidad. Únicamente desde un pensamiento anticipativo, adaptativo y abierto seremos capaces de caminar en contextos de alta incertidumbre.

Seguramente hayas oído y leído afirmaciones de este tipo cientos de veces, pero tengo la sensación de que, a pesar de que muchas organizaciones interiorizan / asumen el discurso, pocas de verdad se han dado cuenta de la criticidad de desarrollar esta competencia. Esta cultura. Verbalizan que el cambio es una prioridad para ellas mientras que, por el contrario, vemos cómo el sistema se encuentra más cómodo en las certezas que en las incertidumbres (estructuras / división funcional / centros de poder, mediciones, indicadores, rendición de cuentas, el control, las evidencias, la calidad…). Todo lo succiona, todo lo reduce, todo lo simplifica con el ánimo de minimizar dicha niebla e incrementar la disciplina y los espacios de control.

Lo que posees, acaba poseyéndote. | El club de la lucha

Antes se decía que los líderes eran quienes sabían qué hacer y los jefes o gerentes eran quienes únicamente sabían cómo llevarlo a cabo. En un contexto como el actual, diría que nos faltan líderes y nos sobran gerentes. Lo triste es que seguimos incorporando gerentes.

Suele decir Xavier Camps que necesitamos empresas ambidiestras, que sepan orientarse a la eficiencia, por un lado, pero que también aprendan a orientarse en lo desconocido. En su artículo, “Un nuevo management para gestionar la incertidumbre”, declara que ambas orientaciones son necesarias, que debemos ser inteligentes para intuir qué tipo de enfoque necesitamos en cada momento.

El problema se da cuando el perfil de capacidades de nuestros líderes, y por ende de nuestra organización, no está preparado para navegar en parámetros complejos e inciertos. El problema se da cuando, orientados a la ejecución, en la comodidad de la acción, nos olvidamos de pensar.

Obviamente deberíamos balancearnos entre ambos escenarios, trabajando a nivel de estructuras, procesos y equipos (personas) que nos permitan abordar situaciones ambivalentes de incertidumbre & eficiencia. Pero cuando los resultados no acompañan, cuando el modelo de negocio se nos escapa entre las manos, cuando intuimos que internet ya está vertebrando un nuevo orden, no nos podemos permitir el lujo de mirar hacia otro lado. El control, la aversión al riesgo y al error acaban poseyéndonos.

¿Hacia dónde dirigirnos en la búsqueda de lo incierto?

  • Hacia el cultivo de la habilidad para adaptarnos y anticiparnos, en detrimento de los esfuerzos por preservar las actuales posiciones en el mercado. Asumir riesgos.
  • Hacia ese escenario en el que la centralidad es la persona. Ese escenario en el que apreciamos, confiamos y dedicamos recursos al desarrollo de nuestro talento en vez de encajonarlo.
  • Hacia la apertura a lo nuevo, a las nuevas ideas, en vez de ser cada vez más y más endogámicos y cerrados. Solamente en contacto con los otros, con lo diferente, somos capaces de abrazar lo diferente.
  • Hacia el trabajo por proyectos compartidos en vez de centrarnos en lo tuyo vs lo mío. Mis prioridades vs las tuyas. ¿Qué es de quién?
  • Hacia la dedicación de tiempo, recursos y energía para co-pensar e implementar proyectos innovadores. Hacia la transformación de las ideas en proyectos, prototipos y productos/servicios.
  • Hacia el fomento de la participación desde dinámicas de confianza en vez de relaciones de miedo y control.
  • Hacia el trabajo de la escucha y la atención, en detrimento de la hiperactividad, la voracidad y la urgencia.
  • Hacia el premio a la generosidad, la cooperación y la transparencia, castigando a su vez comportamientos egoístas, opacos y voraces.

Afortunadamente, en todas las organizaciones contamos perfiles de liderazgo que intuyen estas necesidades, que activan este tipo de dinámicas en sus círculos y que provocan cambios de mayor o menor calado. ¡Estos perfiles existen!; el propio sistema los propicia; son necesarios para que los contextos se remuevan y busquen nuevos acomodos. Estas personas se tragan la toxicidad de dichos vaivenes y buscan su encaje para sobrevivir. Sin embargo, lo que está claro es que sin el impulso necesario a estas dinámicas, sin líderes convencidos, formados e involucrados con la transformación, el cambio no será sostenible. Pasito adelante, pasito atrás. Seguiremos errando en la búsqueda de lo cierto.

* La foto es del flickr de mi amigo Josu Torrealday

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