Maldito método.

El pasado viernes nos invitaba Elena a una jornada sobre Coaching Ejecutivo enfrente de casa, cruzando la ría. La Universidad del País Vasco y APD organizaban una jornada para presentar un estudio acerca de la eficacia social y científica del Coaching Ejecutivo como herramienta para el desarrollo de las personas y de las organizaciones. Una tesis (la de Izaskun Rekalde) y un proyecto impulsado por el Instituto de Economía Aplicada a la Empresa de la UPV/EHU en colaboración con consultoras como Newfield y Vesper o la Escuela Europea de Coaching. Imposible denegar la invitación. ¡Tenía demasiada buena pinta!

Aunque tras la presentación del estudio hubo una interesante mesa redonda y un cierre de la jornada a cargo de Ane Aguirre, hoy me centraré aquí en lo relacionado con la propia investigación y añadiré un par de #silenciosrecurrentes acerca de lo que eché de menos. 

image

Los datos que nos presentaron se basan en el análisis de procesos de coaching de más de 500 participantes (coaches, coachees directivos y directores/as de Recursos Humanos) a lo largo del año 2014. Ojo; 500 personas. Al parecer no existe un gran número de referencias científicas sobre el impacto del coaching ejecutivo (sobre todo en Europa) y menos con una muestra de este tamaño. Por tanto, el trabajo se nos presentaba como una punta de lanza para poner blanco sobre negro respecto a una metodología de desarrollo cada vez más extendida en las organizaciones. 

¿Qué factores inciden en el éxito del coaching ejecutivo? ¿Es una herramienta respaldada? ¿Consigue resultados e impacto en las organizaciones?

Más allá de los resultados de la investigación, si algo se puso de manifiesto el viernes es que la herramienta parece consolidada a nivel organizativo. Los y las participantes en el estudio valoraron el coaching de manera satisfactoria, por encima de otras metodologías de formación y desarrollo como el outdoor training, el mentoring, la rotación en distintos puestos de la organización… Entre las técnicas de desarrollo directivo, ya no podemos olvidarnos del coaching ejecutivo. 

Al analizar los factores de éxito en la aplicación, el modelo presentado nos proponía poner el foco en cinco aspectos: el entorno (apoyo del responsable directo, apoyo de la dirección, cultura organizativa…), el coach (compromiso, sus habilidades…), el coachee (compromiso, apertura, motivación), la relación que se da entre ellos (confianza, empatía, confidencialidad…) y, por último, el propio proceso de desarrollo del coaching (objetivos, desafíos, feedback, duración…). Las conclusiones del estudio ponen de manifiesto que la principal clave del éxito es la elección del coach. La motivación del propio coachee y el proceso también pueden influir en la satisfacción experimentada. De manera complementaria, el aprendizaje / cambios de comportamientos que se generan a través del coaching se explican en base a la satisfacción y al proceso. Se hizo hincapié en la no obligatoriedad a la hora de abordar procesos de coaching, la confidencialidad, muy presente en un alto porcentaje, y en la confianza que se genera entre coach y coachee…

Otro aspecto presentado fueron los comportamientos que se trabajan en los proceso de coaching estudiados. Se destaca el trabajo de la escucha, el autocontrol y la motivación, y la comunicación y la asertividad. En bastante menor medida refleja la organización del trabajo, el liderazgo, la autoestima, la delegación y el emponderamiento de los colaboradores.

Y hasta aquí lo destacable del estudio de lo presentado. ¿Hasta aquí? Sí, hasta aquí. No hubo flechazo. Nada compartido que nos hiciera vibrar. ¿Interesante? Sí, pero ninguna conclusión que nos animara a levantarnos de nuestras butacas y a aplaudir a rabiar, a tumba abierta. Quizás iba con las expectativas demasiado altas y se me quedó un tanto planito… La reflexión que flotaba en el aire era la de “¿esto es todo?”. Pues por hoy sí, claro.

Posteriormente comienzas a darle vueltas al asunto, a comentarlo con la gente… ¿Influye que sea un proyecto aún inacabado? ¿Nos habrán compartido la información a cuentagotas? ¿Hay algo más? Seguro que hay un poco de todo esto. Así está montado el sistema: los proyectos nos deben dar de comer varios años. La investigación debe dar para varios artículos, aunque ésta esté ya finalizada o tengamos las conclusiones en el horno. No debemos malgastar las balas en un único evento.

Personalmente eché de menos varias cosas. La principal, ligada al impacto de los procesos de coaching en las organizaciones. ¿Conseguimos resultados? ¿Cuáles? ¿Las organizaciones que apuestan por esta metodología de desarrollo son más sostenibles? ¿Más innovadoras? ¿Qué cambios se generan en los modelos de liderazgo? ¿Y en el comportamiento de los equipos? ¿Existen datos sobre la inversión y los recursos que supone implementar dichos procesos de coaching? ¿Qué hay del análisis coste/beneficio? Y por otro lado, ¿qué enfoques metodológicos de coaching se analizaron? ¿Tienen todos el mismo impacto? Esto último lo comentaba Cristina ya una vez cruzada la ría. 

Lo reconozco. Vistos los huevos, macho, que suele decir mi padre. Fácil soltarlo aquí pero complicado coger el toro por los cuernos y llevar a cabo una investigación así de completa. Nadie dijo que esto de la medición fuera sencillo… Quizás alguien sepa de otros estudios / tesis que complementen el enfoque. La gente de la UPV/EHU nos dijo que no hay tanto por ahí. 

Y un último #silenciorecurrente que me viene a la mente. ¿Cómo es posible que desde Deusto / DBS (que venimos trabajando el acompañamiento y el coaching con nuestros estudiantes desde hace más de una década gracias a Almudena, Josune y muchos más) no estemos subidos a este tren?

Leave a Comment

Your email address will not be published.