Es bonito echar un vistazo de tanto en tanto a los informes que generan las grandes consultoras con acceso a un amplio abanico de perfiles de Dirección de Recursos Humanos a nivel nacional. La sistemática y el replicar dichos informes de manera periódica nos regala indicadores que no podemos pasar por alto. En concreto, repasando el último informe de tendencias de Recursos Humanos de Randstad podemos entender un poquito mejor por qué las personas abandonan las organizaciones. En estas líneas me gustaría apuntalar algunos factores que creo importantes a la hora de valorar la decisión de cambio o permanencia y plantearé cómo Gestión de Personas debemos ejercer de acompañantes antes de que el talento se replantee su futuro profesional.
¿Dirección y equipos andan desafinados?
Si acudimos al citado informe de tendencias veremos cómo la dirección sigue enrocada en el ahorro de costes, la mejora de producto / servicio y la evolución del entorno económico (pág.6). Cuando se le pregunta acerca de los desafíos de recursos humanos en el corto plazo, la prioridad es el aumento del rendimiento y de la productividad de las personas (pág.9). Costes, producto y eficiencia… ¿Qué opinan las personas? El primer factor en importancia es la formación y el desarrollo profesional en el proyecto (por encima de la eficiencia). Curiosamente, cuanto mayor es el tamaño de la organización más importancia cobra el factor de fidelización del talento, la formación de la plantilla y la atracción de mejores profesionales (pág.10).
¿Cuál es la clave al abordar la atracción y retención de talento? Sin duda, un proyecto atractivo. Le sigue de cerca el «employer branding» y en el caso de los y las profesionales, también el paquete salarial, el plan de formación y el plan de carrera. Curiosamente, preguntada la dirección, las empresas se olvidan de estos tres últimos factores y enfatizan más la propuesta de valor, las oportunidades internacionales o las políticas de flexibilidad (pág. 14 y 15). ¿Y cuando tenemos dificultades para atraer talento qué se piensa? Ahí sí. Ahí ya sí nos vienen a la cabeza los salarios poco competitivos y la carrera profesional. En definitiva, las personas perciben menores oportunidades de carrera profesional, menor reconocimiento y visibilidad y menos plan de formación de lo que a priori creen las empresas (pág. 33 y siguientes).
El sopapo es mayúsculo. ¿Estamos siendo capaces de proponer proyectos interesantes y oportunidades de crecimiento que repercutan en las carreras profesionales?
Políticas de Personas robustas, conversaciones de cali/dad/dez y visión global acerca del proyecto y de la carrera profesional. Los intangibles de la carrera profesional, la formación y el desarrollo, el cuidado y las relaciones profesionales son cada vez más tangibles a la hora de aunar felicidad y trabajo.
Cuando hablamos de políticas de Personas robustas nos referimos a no improvisar la gestión de talento. ¿Cómo encajo en mi categoría profesional? ¿Cuál es mi recorrido? ¿Cómo se va a medir mi desempeño en la organización? ¿Seremos al menos claros a la hora de definir los objetivos? ¿Cómo progreso a nivel retributivo? ¿Cómo administramos esa medición y reparto de la promoción y la retribución desde parámetros de justicia? ¿Tenemos claro en la organización a quién queremos retener? ¿Tenemos un sistema de desarrollo que nos permita impulsar las competencias genéricas y específicas de las personas? ¿Tenemos un espacio en el que poner encima de la mesa mis necesidades para hacer mejor mi trabajo? ¿Qué conversaciones tenemos mi responsable y yo? Sin políticas que nos permitan ligar remuneración, objetivos, desempeño y proyecto profesional disminuye la motivación y el reconocimiento y, a la larga, se dará la marcha de los y las mejores a otras organizaciones donde intuyan que pueden estar más reconocidos.
¿Podemos continuar sin hacernos estas preguntas? ¿Podemos continuar viviendo en lo operativo y la urgencia? El foco de Gestión de Personas debería estar ahí, permanentemente en el radar. Si no es así, cuando nos encontremos con posibles salidas, con la voluntad de abandono de personas que realmente aportan a los equipos, la retención será difícilmente improvisable. Creo además que, cuando llega ese momento, las conversaciones de calidad y calidez con nuestro jefe y dirección serán cruciales. Y que una conversación mal diseñada por parte de la organización («estás cometiendo un error si te vas») acababa con el abandono seguro del proyecto. Sin embargo, una conversación enfocada desde la carrera, la visión global del futuro del área y del proyecto, reconociendo el daño causado 🙂 con transparencia, puede reconducir la salida. Puede hacerlo, pero no es suficiente, como hemos visto.
Proyecto personal y profesional.
Cuando desde Deusto trabajamos con el colectivo de estudiantes o alumni en el enfoque de carrera profesional siempre acabamos hablando de todo lo anterior. Hablamos de desarrollo, de competencias, de proyectos profesionales y de vida, de cómo aportar a la sociedad desde las organizaciones. Para que todo esto no sea papel mojado necesitamos organizaciones con las que vayamos al unísono. Que nos acompañen y que les acompañen a ellos y a ellas. Y a veces creo que desafinamos.
Aunque Arantxa Echaniz lo hacía en otro marco, desde otra óptica, me gustaría recoger algunos bocetos del texto que publicó hace unos días en el que nos hablaba del Proyecto de Vida citando a nuestro jesuita Manolo Marroquín: “Es el ejercicio de determinar lo que se quiere hacer en la vida fijando unos objetivos y estableciendo los medios adecuados para su consecución”. Las organizaciones o los puestos de trabajo que no promueven un sentido, un reto, un compromiso de acción y de transformación, no vinculan a las personas. Cada vez menos.
Arantxa nos hablaba del proyecto como un proceso de elección asumiendo que (y cito):
- Las elecciones que hacemos tienen consecuencias de las que debemos responder.
- Cuando optamos renunciamos a otras posibilidades.
- Elegir supone una ruptura con la necesidad de seguridad porque acaba con el statu quo (el refrán castellano dice “Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”).
- Hay un riesgo de que otros elijan por nosotros (el “yo colonizado” del que habla Gergen) El antídoto antes este mimetismo es una reflexión profunda sobre uno mismo. Es importante conocer y admitir los influjos que uno tiene pero sin dejar que le condicionen.
La elección de nuestro proyecto pasa por analizar dónde nos encontramos y dónde queremos ir, por el autoconocimiento y por definir un guión para el que quizás nuestra organización ya no esté preparada para acompañarnos. Lo que no me cabe duda es que, desde el ámbito de Personas, no podemos delegar nuestra responsabilidad a la hora de ejercer de acompañantes. Quizás sea esta una de las claves para que los y las mejores permanezcan con nosotras.
* Vinilo y aguja de Luke Chesser en Unsplash. En serio creo que estamos desafinando.